學習需要樂觀，以及接受挑戰的精神。「豐田模式」文件寫道：「我們以具創造力的精神，以及了解我們自己夢想的勇氣來接受挑戰，而且不會失去驅力或能量。我們充滿活力地進行我們的工作，帶著樂觀的態度，並堅信我們的貢獻所帶來的價值。」豐田也以同樣的方式來挑戰它的供應鏈夥伴，並期望受到他們的挑戰。
2010年02月12日 2:43 AM 我的管理經
2010年02月12日 2:43 AM 對豐田這樣的大型組織來說，溝通是學習不可或缺的要素。豐田的組織非常複雜，它的非正式資訊系統就反映出這種複雜性。公輔、大.、清水寫道，在豐田，資訊在整個組織階層中自由地上下流動。員工被要求「在一個開放的環境中專心傾聽。」資深的銷售人員會與經銷商分享資訊，並藉由談話向經銷商學習。豐田以「橫展」這個名詞來表示橫向的溝通。
2010年02月05日 2:30 AM 「豐田模式」文件是這麼寫的：「我們公司的存在要拜顧客、股東、員工、事業夥伴及整體社會的支持與滿意所賜，他們從豐田提供的附加價值中獲益。我們將來的成功有賴於將顧客的利益擺在最前頭，創造更高的顧客滿意度。」
2010年01月29日 2:17 AM 
無論工作標準化有多困難，還是可以將記錄及報告標準化，從而將相似的工作做跨區的比較，或是在相同的參考架構下進行比較。豐田以相同的格式，在一張標準A3 紙上做報告，記錄問題與解決方式。如果有一批大量的貨要從一家工廠轉移到另一家工廠，應該可以快速評估先前的做法，或是相似地點的做法。
2010年01月22日 2:07 AM 豐田會排列調整行動的優先順序，數量的調整最難，需要整體共識，但由附近供應商所供應的零件則可以在預先設定的範圍內進行調整。因此，如果原先設計用來處理變數的機制無法讓供應符合需求，那就表示出現系統性變異。
2010年01月15日 2:00 AM 豐田模式的長期理念是為顧客、供應商及社會創造價值。這個觀點與讓供應鏈盈餘極大化的構想一致。舉例來說，我們常聽到，一家公司應該向低成本的供應商，而非低價格的供應商採購產品。降價求售的供應商不盡然會增加供應鏈的價值。
2010年01月08日 1:49 AM 豐田模式是由四大要素組成：長期的理念（正確的流程（process）、人才（people）的發展，以及philosophy）、持續解決根本問題（solvingofrootproblem）。將這四大要素（4P）結合在一起，就成為持續改善的祕訣，可以創造價值、發展人才，讓他們將創造價值這項任務延續到未來。
2010年01月01日 1:39 AM 「相信自己，放縱他人」的概念是有可能的嗎？這一則疑問浮現在我腦中的景象，恐怕要回溯到多年以前……。那是職棒投手野茂英雄還是一名新人的時候，我於報上所讀到的一篇專訪。當時的總教練是仰木彬，野茂身為眾所期待的新人投手，動向備受矚目。當天的開場賽上，野茂所投出的球雖然被對手擊打了出去，但當時總教練心中卻是這麼想：「昨天晚上明明讓那傢伙吃壽司吃到快撐死了說……。」
2009年12月23日 5:44 AM 就在我們的觀點逐漸發展、成形的同時，我們當然也把這些觀點應用在企業界、軍事組織、教會、運動團隊，以及政府單位等各種不同組織情境中，許多有志成為領導者的人身上。在這些情境中，一些相同的基本問題會一再重複出現。
2009年12月20日 5:30 AM 在訓練運動員的指導論點上，「放任」或「管理」兩詞經常成為標題。放任型的指導方式一旦展現成效，往往就會被讚賞是「自由自在的方針」；而若轉換成管理型的指導方針時，通常又會給予「嚴密方針」的說法高度的評價。
2009年12月16日 3:38 AM 領導工作確實非常辛苦，但也非常值得。所以，我們不會用一種悲觀的論調結束本書。我們一直驚訝於領導者能在各種不同的情境中，以種種方式為組織帶來一定的意義與卓越的績效表現。
2009年12月13日 3:26 AM 那麼，想要栽培、駕馭這些「貓」型員工，我到底應該怎麼做呢？我想在此不妨套用「勒緊和放鬆」之間的關係來看待。從以前到現在，我們都會把重心擺在如何提升「緊張感」上，直到完成任務為止。緊接著又會藉由與夥伴之間、一同提升業績的情況，再次給予適度的緩和與放鬆。
2009年12月09日 3:27 AM 因此，領導既不是一種簡單的技術能力，也不是根據某種祕方或公式照表抄課就能夠辦到。相反的，只有當領導是用來追求達成某個目標的時候，它才會變得真實而有意義（這是本書的另一項主題）。
2009年12月06日 2:21 AM 最能夠引發上班族共鳴的場面，大概就是團隊在比賽後獲得勝利的那一刻吧。而更重要的是，這其中不僅包含了隊員同舟共濟的同心協力，還能跨越年代，串聯上下關係。確定獲得勝利的同伴們，大夥欣喜若狂的場面固然很美好，不過勝利的醍醐味不僅存在於表面，請記住勝不驕、敗不餒──活躍的選手總是懂得向前輩道謝，然後互贈祝福的話語。
2009年12月02日 4:21 AM 我研究過許多成功的變革領導者，在他們說明組織現況和計畫方向時，重複觀察到一種模式：非常巧妙地運用構思技巧以取得他人對未來的承諾。利用尖銳的對比架構，領導者建構出的意象不僅強調未來的正面特性，同時也點出現今環境所面臨的風險。
2009年12月01日 5:04 AM 我們在本書裡也一再強調，有效領導者必須能認同追隨者；關於這一點，戴克同樣有很高的評價。戴克對有創意的組織內核心員工都能真心認同。例如，當戴克受邀到倫敦國家科學博物館（National Science Museum）發表演說時，他以播放一段從BBC廣受歡迎的兩個科學節目《藍色星球》（Blue Planet）以及《與恐龍共舞》（Walking with Dino...
2009年11月29日 2:10 AM 沒幾個美國領導者——至少和我交談過的都沒有——面臨過柏克當年處理的泰利諾危機。這是一場足以毀滅壯生公司的災難，但是公司和柏克都變得比以前更堅強、更果決。柏克後來詳盡地討論這場危機，我很清楚，在處理那場危機時，他想都沒想過萬一失敗會怎樣。
2009年11月27日 1:15 AM 留不住年輕人，但是卻又像《伊索寓言》裡面那隻狐狸一樣說葡萄酸──心裡想想這樣下去不行之後，企業諂媚年輕人反而只會造成更多混亂，而這正是過度的緊勒之後，逐漸獲得放鬆的結果。混亂的一切根源，就是心存「讓他們做自己想做的事情」的觀念，這個觀念確實可以激發員工們的工作意願；不過正如我在第四章所描述，甚至在大學課堂上也強調過好幾次──工作成立在「會做事」的對價關係上...
2009年11月25日 5:15 AM 最後一項削弱舊有命令模式的力量，就是在桌上盯著你看的﹁電腦﹂。讓員工能夠進入，取得組織的，甚至全球的資訊，這項科技確實打破了階級制度模式。未來學家艾文．托佛勒（Alvin Toffler）曾提到，一名基層主管現在可以直接和高階執行者溝通，為同一個問題一起努力。
2009年11月24日 6:00 AM 主管的讚美事由愈明確，得到的效果愈大。但是，身為主管也不能總是依靠口頭讚美的效果。一般主管都喜歡下班後帶著部下去喝酒吃飯搏感情，然後稱讚部下，以增加讚美的效果。
2009年11月22日 3:13 AM 你最偉大的成就，就是把你的生命之吻，獻給早已被有系統地箝制、閹割和洗腦而變得相當遲鈍的一大群人。你帶給我們朝氣活力，讓我們知道要批評、愛護BBC，並尊重總裁的角色，這是你留給我們最了不起的東西。
2009年11月22日 2:01 AM 你失足的地方就蘊藏著寶藏，這句話就是要從驚奇、逆境中學習。我相信與我交談的每一位領導者，都會同意這一點。他們當中有許多人都從難纏的老闆身上學到許多寶貴的經驗。這些難纏的老闆當中，有些是很差勁的。
2009年11月20日 1:11 AM 換句話說，要好要壞都看自己。在這個到處都盛傳著汽車業處於不景氣的時代，最重要的是要能夠提供出具有吸引力的商品，以及建立和消費者之間的良好關係。如果不能作到以上兩點，就勢必會產生許多無謂的犧牲。
2009年11月20日 12:38 AM 「想要成功駕御貓型人，就先為他製造一個玩沙場吧！」當我說出這句話時，恐怕真有人會以為：「那就是要在辦公室裡弄個玩沙場嗎？」，進而大吃一驚。其實若真的有這種公司的話，那也不錯呀。
2009年11月18日 3:00 AM 當組織控管權從傳統的階級職權轉移時，主管和領導者必須具有說服力才能影響他人。說服力的主要特性，是要能瞭解聽眾的期望、關切的事物及他們的感受，並構思能連結他們興趣的溝通方式，充分表達滿足雙方需求的目標和利益。
2009年11月17日 5:49 AM 讚美不該招來看輕，應該要能激勵人心。所以讚美必須徹底指出具體事實，意思是「有憑有據」非常重要。更重要的是，部下工作有了成果時，理所當然要加以讚美，但工作得不到該有的成果時，也必須加以讚美。因為部下很努力在工作，主管不能說找不到可以讚美的事由。你應該期許自己成為一位能夠找出十足事由來讚美別人的主管。
2009年11月15日 3:08 AM 你可能已經發現，其中很多領導者如今都已離開原來的工作職位。我們不會忽略這一點，因此我們有必要探討，讓這些領導者在壯志未酬前就下台一鞠躬的過程。最引人矚目的個案，要算BBC前總裁葛瑞格‧戴克了。戴克把這一段過程寫進他那本感性十足的自傳裡，他描述自己「在短短的三天內，從一個英國最知名媒體公司裡擁有最高權力的人，變成一個無業遊民」。
2009年11月15日 2:26 AM 今日頭條
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2026年世界盃B組賽事6月13日（週六）在舊金山灣區的李維斯體育場登場，卡塔爾（卡達，Qatar）迎戰瑞士。瑞士7號球員恩博洛（Breel Embolo）主點12碼罰球率先拿下1分。卡塔爾靠著庫基（Boualem Khoukhi）補時階段...
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