但要如何才能讓所有的人全都同意某一件事呢？ 的確做不到。那是天方夜譚。所謂的共識，必須是指團體中的每一位成員都能夠說：「雖然我並不完全同意多數人的意見，但我已經聽取你們的意見，而你們也聆聽了我的意見，現在我願意支持你們想採取的這個方法。」 這對一個團體來說是個好方法。關鍵在於支持這個字眼。每一位成員都必須表示他願意支持這個方法。
2010年06月02日 5:42 AM 我的管理經
2010年06月02日 5:42 AM 任務交辦之後，經理人就得監督進度，隨時提供建言和方向。如果是駕輕就熟的任務，加上該名員工的能力頗強，自然不必大費周章地監督，也許連指導也可省略。若是任務不熟或員工能力欠佳，當然得費心補強。
2010年06月01日 5:12 AM 我認為專案團隊的每一位成員，都應該對顧客的需求有第一手的了解。雖然如此，我絕對無意取代行銷部門，或是其他負責告訴你顧客期望的團體他們所扮演的角色。這些人員所扮演的角色都是很重要的。 然而，在典型的情況中，行銷部門會派人訪問顧客，進行焦點團體（focus group）或是研究調查，然後擬訂出一份描述顧客各種希望的書面報告。不變的是，因為顧客往往不知道自己的希望...
2010年05月26日 5:37 AM 
在今天的工作職場上，我們發現到很多中階主管都覺得自己的工作量越來越大，有太多事情得做，時間根本不夠用。對個人來說，工作量實在太大了。你要怎麼處理？你會如何因應以下情況？
2010年05月25日 5:04 AM 平靜無波的水面，其實暗潮洶湧：所有的市場其實早就有自己的派閥及運作機制，不管是組織內部或是市場，所謂打通關節就是要想辦法打通這些利害關係人，而打通關節的成本絕對是所有成本最高的。
2010年05月21日 5:50 AM 每個專案團隊的終極使命和組織是相同的：滿足顧客需求。假使你還未解決獲利與滿足顧客需求之間的衝突，下面的這段話或許對你會有些幫助：獲利是經營企業的首要動機，而滿足顧客需求是它的使命。自然，兩者必須同時達成。難就難在，假如把獲利當成使命，我們或許會做出一些短視近利的事情，讓我們在短期內獲利較高，長此以往卻會失去顧客。
2010年05月19日 5:34 AM 我們是不是該就此認定管理和領導是同義字？希望你不這麼認為！我們應該都注意到，很棒的管理人才往往在一涉及領導統御時，表現就變得不怎麼樣。反過來說，我們也許認識一些很會激勵人心的領導人，他們懂得幫人建立信心，卻缺乏良好的管理技巧。
2010年05月18日 4:56 AM 客群、產品與資源的取決：業績達不到，就算是做人再好的主管也多半會被換掉。做主管的其實每天要想的就是量能、利差跟呆帳的風險，只要這三個搞得定，就算弄得天怒人怨，也不容易被換掉。
2010年05月14日 5:44 AM 你的船在幾個小時前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不時還會嗆到幾口很鹹的海水。這時候你看見一座荒島，想盡辦法划上岸。登岸後，你最想做的第一件事是什麼？第二件事呢？第三件事呢？馬斯洛認為我們一直在試圖滿足五種層次的動機需求。他的說法是：只有滿足基本需求之後，才會產生別的需求。
2010年05月04日 5:47 AM 現在的情況改觀了。今天的員工受到眾多就業法規的保護，還有工會幫他出頭。一般輿論也先入為主地認定雇主必須好好照顧員工。員工擁有更多受訓和進修的機會。一般而言，身為某某專業的箇中好手，工作機會自然會送上門來；大家也開始認為換工作和升官加薪是理所當然的。我們終於承認員工很重要，必須重視他們的貢獻，並給予公平的對待。而激發員工鬥志之所以變得重要，部分原因是因為工作環...
2010年04月27日 5:40 AM 人要重視健康管理與企業重視經營體質改善，其實是具有相同的意義。不管是誰，人都會受到「春、夏、秋、冬，生、老、病、死」八個字的制約，因此必須維持身、心、靈的平衡，重視營養、運動強身，才能時時保持健康、幹勁十足。同樣的，企業只有追求合理化，強化公司體質，才能獲取最好的利潤，永續經營，進而回饋社會，善盡企業對社會的責任
2010年04月24日 10:50 AM 面對一季復一季、接連不斷的壓力，公司很難不乾脆放棄既定的方向。你曾遇過哪幾家每個月都推出新流程、系統、技術或營運計畫（business plan）的公司呢？我之前有位服務於大型金融公司的客戶，就把這種現象戲稱為「每月精選行話」。
2010年04月09日 1:07 AM 要制定好的策略，必須先了解企業經營模式（business model）的假設、進行紮實的研究、寬廣而追根究柢的思考，以及在正確的時機提出正確的問題。下列七個根本問題的答案組合，讓我們得以辨別策略與好策略。
2010年04月02日 1:03 AM 
策略性思考（strategic thinking）是今日工作場所中一項關鍵技能，現在，「趨勢通」公司中，策略性思考在組織所有層級都能看到。諷刺的是，長久以來，「策略」幾乎被當成「理論」的同義詞使用，因此離實行還有一段──很遠很遠──的距離。策略好則被看作含糊不清，壞則被視為無用。
2010年03月26日 1:00 AM 當然，在每個傳奇願景家及先見之明定律成功故事發生的同時，都有另一個證明「令人冷感」的短視情形比比皆是的案例。史考特‧亞當斯（Scott Adams）的《呆伯特》（Dilbert）連載漫畫就提供源源不絕的例子。前陣子，一家商業雜誌舉辦呆伯特「模仿」大賽，一個朋友把得獎作品傳真給我。請注意：表2-1所引述的話是真實的，可不是編造的。
2010年03月19日 2:55 AM 多年前，美國電影《夢幻成真》（Field of Dreams）非常賣座，部分原因是它喚起了觀眾的想像力。片中的年輕主人翁聽到一個聲音叫他到愛荷華（Iowa）州一塊玉米田的中央蓋棒球場。不用說，他的親朋好友都認為他瘋了。但他未曾動搖，仍聽從那聲音的指示：「蓋好球場，他們就會來了。」片中的「他們」包括一隊已故的棒球明星、年輕人死去的父親，以及電影結束時出現的大批...
2010年03月12日 5:50 AM 在當今全球化市場中，成長和獲利能力（profitability）似乎是成功的關鍵指標。上市公司的壓力尤其大，必須日復一日、季復一季力求表現。難怪多數公司和管理者的願景（vision）大概只能維持九十天左右。即使在一個更適用廣泛視界的時代，管見（tunnel vision）也從沒褪過流行。
2010年03月05日 6:44 AM 「人類因夢想而偉大」，但是唯有執行，才能使美夢成真。在台達公司的使命宣言中，「為了更美好的未來，提供創新而省能源的產品。」海英俊指出，每一次開策略會議，鄭崇華都要一再強調公司的使命。本節先「抓大放小」地說明台達的綠色管理的作法。
2010年02月13日 5:11 AM 學習需要樂觀，以及接受挑戰的精神。「豐田模式」文件寫道：「我們以具創造力的精神，以及了解我們自己夢想的勇氣來接受挑戰，而且不會失去驅力或能量。我們充滿活力地進行我們的工作，帶著樂觀的態度，並堅信我們的貢獻所帶來的價值。」豐田也以同樣的方式來挑戰它的供應鏈夥伴，並期望受到他們的挑戰。
2010年02月12日 2:43 AM 對豐田這樣的大型組織來說，溝通是學習不可或缺的要素。豐田的組織非常複雜，它的非正式資訊系統就反映出這種複雜性。公輔、大.、清水寫道，在豐田，資訊在整個組織階層中自由地上下流動。員工被要求「在一個開放的環境中專心傾聽。」資深的銷售人員會與經銷商分享資訊，並藉由談話向經銷商學習。豐田以「橫展」這個名詞來表示橫向的溝通。
2010年02月05日 2:30 AM 「豐田模式」文件是這麼寫的：「我們公司的存在要拜顧客、股東、員工、事業夥伴及整體社會的支持與滿意所賜，他們從豐田提供的附加價值中獲益。我們將來的成功有賴於將顧客的利益擺在最前頭，創造更高的顧客滿意度。」
2010年01月29日 2:17 AM 
無論工作標準化有多困難，還是可以將記錄及報告標準化，從而將相似的工作做跨區的比較，或是在相同的參考架構下進行比較。豐田以相同的格式，在一張標準A3 紙上做報告，記錄問題與解決方式。如果有一批大量的貨要從一家工廠轉移到另一家工廠，應該可以快速評估先前的做法，或是相似地點的做法。
2010年01月22日 2:07 AM 豐田會排列調整行動的優先順序，數量的調整最難，需要整體共識，但由附近供應商所供應的零件則可以在預先設定的範圍內進行調整。因此，如果原先設計用來處理變數的機制無法讓供應符合需求，那就表示出現系統性變異。
2010年01月15日 2:00 AM 豐田模式的長期理念是為顧客、供應商及社會創造價值。這個觀點與讓供應鏈盈餘極大化的構想一致。舉例來說，我們常聽到，一家公司應該向低成本的供應商，而非低價格的供應商採購產品。降價求售的供應商不盡然會增加供應鏈的價值。
2010年01月08日 1:49 AM 豐田模式是由四大要素組成：長期的理念（正確的流程（process）、人才（people）的發展，以及philosophy）、持續解決根本問題（solvingofrootproblem）。將這四大要素（4P）結合在一起，就成為持續改善的祕訣，可以創造價值、發展人才，讓他們將創造價值這項任務延續到未來。
2010年01月01日 1:39 AM 今日頭條
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大多數人在購買新手機時，往往關注攝像頭、屏幕或最新的AI 功能等特性。然而，過去幾年出現了一種類似「軍備競賽」趨勢，手機存儲容量不斷飆升，最高甚至達到1TB。很多人也搞不清自己的手機到底需要多大存儲空間。
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