但要如何才能让所有的人全都同意某一件事呢？ 的确做不到。那是天方夜谭。所谓的共识，必须是指团体中的每一位成员都能够说：“虽然我并不完全同意多数人的意见，但我已经听取你们的意见，而你们也聆听了我的意见，现在我愿意支持你们想采取的这个方法。” 这对一个团体来说是个好方法。关键在于支持这个字眼。每一位成员都必须表示他愿意支持这个方法。
2010年06月02日 5:42 AM 我的管理经
2010年06月02日 5:42 AM 任务交办之后，经理人就得监督进度，随时提供建言和方向。如果是驾轻就熟的任务，加上该名员工的能力颇强，自然不必大费周章地监督，也许连指导也可省略。若是任务不熟或员工能力欠佳，当然得费心补强。
2010年06月01日 5:12 AM 我认为专案团队的每一位成员，都应该对顾客的需求有第一手的了解。虽然如此，我绝对无意取代行销部门，或是其他负责告诉你顾客期望的团体他们所扮演的角色。这些人员所扮演的角色都是很重要的。 然而，在典型的情况中，行销部门会派人访问顾客，进行焦点团体（focus group）或是研究调查，然后拟订出一份描述顾客各种希望的书面报告。不变的是，因为顾客往往不知道自己的希望...
2010年05月26日 5:37 AM 
在今天的工作职场上，我们发现到很多中阶主管都觉得自己的工作量越来越大，有太多事情得做，时间根本不够用。对个人来说，工作量实在太大了。你要怎么处理？你会如何因应以下情况？
2010年05月25日 5:04 AM 平静无波的水面，其实暗潮汹涌：所有的市场其实早就有自己的派阀及运作机制，不管是组织内部或是市场，所谓打通关节就是要想办法打通这些利害关系人，而打通关节的成本绝对是所有成本最高的。
2010年05月21日 5:50 AM 每个专案团队的终极使命和组织是相同的：满足顾客需求。假使你还未解决获利与满足顾客需求之间的冲突，下面的这段话或许对你会有些帮助：获利是经营企业的首要动机，而满足顾客需求是它的使命。自然，两者必须同时达成。难就难在，假如把获利当成使命，我们或许会做出一些短视近利的事情，让我们在短期内获利较高，长此以往却会失去顾客。
2010年05月19日 5:34 AM 我们是不是该就此认定管理和领导是同义字？希望你不这么认为！我们应该都注意到，很棒的管理人才往往在一涉及领导统御时，表现就变得不怎么样。反过来说，我们也许认识一些很会激励人心的领导人，他们懂得帮人建立信心，却缺乏良好的管理技巧。
2010年05月18日 4:56 AM 客群、产品与资源的取决：业绩达不到，就算是做人再好的主管也多半会被换掉。做主管的其实每天要想的就是量能、利差跟呆账的风险，只要这三个搞得定，就算弄得天怒人怨，也不容易被换掉。
2010年05月14日 5:44 AM 你的船在几个小时前沉了，你只能靠一片船板在汪洋大海中漂流，不时还会呛到几口很咸的海水。这时候你看见一座荒岛，想尽办法划上岸。登岸后，你最想做的第一件事是什么？第二件事呢？第三件事呢？马斯洛认为我们一直在试图满足五种层次的动机需求。他的说法是：只有满足基本需求之后，才会产生别的需求。
2010年05月04日 5:47 AM 现在的情况改观了。今天的员工受到众多就业法规的保护，还有工会帮他出头。一般舆论也先入为主地认定雇主必须好好照顾员工。员工拥有更多受训和进修的机会。一般而言，身为某某专业的个中好手，工作机会自然会送上门来；大家也开始认为换工作和升官加薪是理所当然的。我们终于承认员工很重要，必须重视他们的贡献，并给予公平的对待。而激发员工斗志之所以变得重要，部分原因是因为工作环...
2010年04月27日 5:40 AM 人要重视健康管理与企业重视经营体质改善，其实是具有相同的意义。不管是谁，人都会受到“春、夏、秋、冬，生、老、病、死”八个字的制约，因此必须维持身、心、灵的平衡，重视营养、运动强身，才能时时保持健康、干劲十足。同样的，企业只有追求合理化，强化公司体质，才能获取最好的利润，永续经营，进而回馈社会，善尽企业对社会的责任
2010年04月24日 10:50 AM 面对一季复一季、接连不断的压力，公司很难不干脆放弃既定的方向。你曾遇过哪几家每个月都推出新流程、系统、技术或营运计划（business plan）的公司呢？我之前有位服务于大型金融公司的客户，就把这种现象戏称为“每月精选行话”。
2010年04月09日 1:07 AM 要制定好的策略，必须先了解企业经营模式（business model）的假设、进行扎实的研究、宽广而追根究柢的思考，以及在正确的时机提出正确的问题。下列七个根本问题的答案组合，让我们得以辨别策略与好策略。
2010年04月02日 1:03 AM 
策略性思考（strategic thinking）是今日工作场所中一项关键技能，现在，“趋势通”公司中，策略性思考在组织所有层级都能看到。讽刺的是，长久以来，“策略”几乎被当成“理论”的同义词使用，因此离实行还有一段──很远很远──的距离。策略好则被看作含糊不清，坏则被视为无用。
2010年03月26日 1:00 AM 当然，在每个传奇愿景家及先见之明定律成功故事发生的同时，都有另一个证明“令人冷感”的短视情形比比皆是的案例。史考特‧亚当斯（Scott Adams）的《呆伯特》（Dilbert）连载漫画就提供源源不绝的例子。前阵子，一家商业杂志举办呆伯特“模仿”大赛，一个朋友把得奖作品传真给我。请注意：表2-1所引述的话是真实的，可不是编造的。
2010年03月19日 2:55 AM 多年前，美国电影《梦幻成真》（Field of Dreams）非常卖座，部分原因是它唤起了观众的想像力。片中的年轻主人翁听到一个声音叫他到爱荷华（Iowa）州一块玉米田的中央盖棒球场。不用说，他的亲朋好友都认为他疯了。但他未曾动摇，仍听从那声音的指示：“盖好球场，他们就会来了。”片中的“他们”包括一队已故的棒球明星、年轻人死去的父亲，以及电影结束时出现的大批...
2010年03月12日 5:50 AM 在当今全球化市场中，成长和获利能力（profitability）似乎是成功的关键指标。上市公司的压力尤其大，必须日复一日、季复一季力求表现。难怪多数公司和管理者的愿景（vision）大概只能维持九十天左右。即使在一个更适用广泛视界的时代，管见（tunnel vision）也从没褪过流行。
2010年03月05日 6:44 AM “人类因梦想而伟大”，但是唯有执行，才能使美梦成真。在台达公司的使命宣言中，“为了更美好的未来，提供创新而省能源的产品。”海英俊指出，每一次开策略会议，郑崇华都要一再强调公司的使命。本节先“抓大放小”地说明台达的绿色管理的作法。
2010年02月13日 5:11 AM 学习需要乐观，以及接受挑战的精神。“丰田模式”文件写道：“我们以具创造力的精神，以及了解我们自己梦想的勇气来接受挑战，而且不会失去驱力或能量。我们充满活力地进行我们的工作，带着乐观的态度，并坚信我们的贡献所带来的价值。”丰田也以同样的方式来挑战它的供应链伙伴，并期望受到他们的挑战。
2010年02月12日 2:43 AM 对丰田这样的大型组织来说，沟通是学习不可或缺的要素。丰田的组织非常复杂，它的非正式资讯系统就反映出这种复杂性。公辅、大.、清水写道，在丰田，资讯在整个组织阶层中自由地上下流动。员工被要求“在一个开放的环境中专心倾听。”资深的销售人员会与经销商分享资讯，并藉由谈话向经销商学习。丰田以“横展”这个名词来表示横向的沟通。
2010年02月05日 2:30 AM “丰田模式”文件是这么写的：“我们公司的存在要拜顾客、股东、员工、事业伙伴及整体社会的支持与满意所赐，他们从丰田提供的附加价值中获益。我们将来的成功有赖于将顾客的利益摆在最前头，创造更高的顾客满意度。”
2010年01月29日 2:17 AM 
无论工作标准化有多困难，还是可以将记录及报告标准化，从而将相似的工作做跨区的比较，或是在相同的参考架构下进行比较。丰田以相同的格式，在一张标准A3 纸上做报告，记录问题与解决方式。如果有一批大量的货要从一家工厂转移到另一家工厂，应该可以快速评估先前的做法，或是相似地点的做法。
2010年01月22日 2:07 AM 丰田会排列调整行动的优先顺序，数量的调整最难，需要整体共识，但由附近供应商所供应的零件则可以在预先设定的范围内进行调整。因此，如果原先设计用来处理变数的机制无法让供应符合需求，那就表示出现系统性变异。
2010年01月15日 2:00 AM 丰田模式的长期理念是为顾客、供应商及社会创造价值。这个观点与让供应链盈余极大化的构想一致。举例来说，我们常听到，一家公司应该向低成本的供应商，而非低价格的供应商采购产品。降价求售的供应商不尽然会增加供应链的价值。
2010年01月08日 1:49 AM 丰田模式是由四大要素组成：长期的理念（正确的流程（process）、人才（people）的发展，以及philosophy）、持续解决根本问题（solvingofrootproblem）。将这四大要素（4P）结合在一起，就成为持续改善的秘诀，可以创造价值、发展人才，让他们将创造价值这项任务延续到未来。
2010年01月01日 1:39 AM 今日头条
NEWS
HEADLINES
周日（8月2日），发生在美国华盛顿州斯波坎县（Spokane County）的三场大规模山火仍在持续燃烧，已造成至少6百栋建筑被焚毁，数千户家庭被迫撤离。
排行榜
TOPARTICLES
精彩推荐
EDITOR'sPICKS