現在我就介紹一個我應用行為分析管理美國一家連鎖電影院的事例。在這個事例裡，我就是藉著改變從業人員的行為，成功地讓連鎖的每一家電影院的月營業額都增加了百分之三十至百分之五十。
2009年08月16日 10:04 AM 我的管理經
2009年08月16日 10:04 AM 部下提出請求和問題，無法當場回復的情況其實常有。遇到這種時候，具體地給方向是課長的職責。含糊地回答、應付了事的對答最要不得。有時候因為太忙或怕麻煩，忍不住想以「我再想想看」、「我會研究的」搪塞，但事後可能會演變成麻煩，因此必須多加註意。
2009年08月12日 12:42 AM 假如你費了那麼大勁兒確認了自己的貢獻，就應該設法讓這些附加價值儘量發揮到極致。身為一名經理人，你大部份時間該用於管理他人。但往往，你發現自己身陷與管理無關的其他事情，幾乎沒剩什麼時間專注於你最該努力扮演的角色。
2009年08月11日 6:26 AM 10:50 AM 帶著危機處理計劃，進入董事長辦公室。你提早十分鐘進入張董事長辨公室，用兩張根據「表一、危機議題管理與決策過程」所作的「事件相關及演變流程」圖示，向張董說明，根據你截至目前為止取得的資料，以及與政府相關決策官員電話溝通所取得的資訊，當地政府與民間最為關心的事情為：
2009年08月10日 6:32 AM 你現在最煩惱的是什麼？是部下的事？是組織的事？還是公司的事？任何一件事都可以，我希望你把它寫在紙上。以我為例，以前我對部下有如下的煩惱。所採取的行動和指示不一樣。
2009年08月09日 9:58 AM 虎王已到垂暮之年，將王位讓給了他的兒子。眾獸前來道賀，他們為表達對新國王的臣服，獻上了自己獵取的最豐美的食物。其中野豬的禮物最為豐富，原因在於在新國王的弟弟很小的時候野豬爸爸曾經將它誤傷，這件事情整個森林王國眾獸皆知。
2009年08月05日 4:25 AM 與他人同步在英文裡叫作pacing，有兩種做法。首先，是配合對方說話的節拍。對方是說話快的人就以快來回應，是說話慢的人就以慢來回應。這麼一來，對方便能夠以他自己舒服的方式說話，容易進入情況，變得健談，這正是一種合拍的狀態。
2009年08月05日 12:37 AM 領導者如何在關鍵時刻引導組織脫離險境？從危機事件的定義，我們可以歸納出主要特徵是突發性、不確定性、威脅性、緊迫性、資源缺乏性與傳播性。對處理危機而言，最困難的正在於如何在這種緊迫的情況下，迅速集結團隊，整合一切可用資源，趕快採取面對危機的正確行動。
2009年08月03日 6:21 AM 商業是行為的集合體。沒有員工的行為，公司就達不到任何目標。忽略了這一點的公司，就會因為要改善結果而刪減人員、做職務調動，甚至重新錄取新人。這些做法的確也有奏效的時候，但是成效卻是有限的。或許行得通，也或許行不動，一切都是未知數。可是就因為這個未知數，公司的機會損失（Chance loss）已經無法估算了。
2009年08月02日 9:44 AM 情報是指資訊對組織有其私用價值，它的判讀與分析常因個人專業及喜好的不同，而出現正確性的缺口。為改善此一缺失，本系統並引用投資管理系統中的「市場充分開放理論」的架講，將訊息分為已知與未知兩大類進行研析與判讀。已知資訊為已公開的資訊，未知為尚未公開的資訊。
2009年07月27日 6:02 AM 某一家餐廳努力提升營業額。主管制定了一個方針，要員工積極推銷飲料續杯。店長在開朝會的時候說：「積極爭取客人飲料續杯！」第一天，期待落空，飲料的業績並沒有成長。侍者們被狠狠刮了一頓鬍子。「用力爭取！拿出幹勁來！」
2009年07月26日 9:38 AM 此一策略系統也稱總資訊系統，包括：策略性發展資訊、總體經濟資訊、非顧客資訊、非市場資訊與日常營運資訊。策略性發展資訊重視集團事業部門間的綜合效益指數，包括緊密關聯度及互補性效用，以確保集團在擴大發展之中，出現整合購併或投資不佳等缺失，也避免為多角化而多角化的決策風險。
2009年07月20日 6:50 AM 4.讓所有的績效都提升到最大限度因為行為分析是奠基在行為的研究之上，所以不管是在任何場所所發生的任何行為都適用這個原理。也就是說，行為分析無關工作地點、工作內容。從單純的勞動到專業性很高的技術職等，甚至是對動腦搞創意、做研究的工作，行為分析也可以發揮其管理的效果。
2009年07月19日 9:26 AM 接下來，再思考另一個難以抉擇的案例。【上司狀況題2】員工Ｃ和Ｄ各自構思新商品企畫案，但因為公司內部考量，必須中止其中的一項企畫。這兩個人的能力和企畫案的內容都不相上下。假如你是主管，該怎麼辦？
2009年07月19日 7:45 AM 課長是團隊中第一個到公司的。一般是上班時間的三十分鐘前。試想一個情景。課長一來到公司，便一手端著咖啡，攤開報紙。在其他人都還沒到的辦公室裡，靜靜地看報。然後，員工一個個來了。
2009年07月15日 12:14 AM 提高判斷力的第三項原則是：◎拿出所有的資料即使管理者能當機立斷，如果決策失了準頭，再怎麼果決也沒有用。為了避免誤判情勢，請大家務必養成習慣，引導當事人提報所有的相關材料。
2009年07月12日 7:39 AM 企業和員工似乎永遠難以調和的兩極，員工牢騷成了任何企業都存在的一個現象。中國人力資源開髮網最新調查顯示，34%的員工對所在單位有較多的牢騷、抱怨；員工對「領導風格」抱怨最多，牢騷最大；現實中朋友、關係較好的同事、家人，是員工宣洩牢騷的最主要途徑。不要小看員工的牢騷，處理不好的話很可能會給企業帶來大損失。
2009年07月12日 6:28 AM 1、成功管理的基本原則是什麼?最重要的兩項就是以自己的組織為榮，與對工作的熱忱。但我們在企業管理的科教書上卻找不到這兩條。 2、有良好的管理才能吸引最優秀的工作人員，並引導他們，讓他們各展其才。
2009年07月11日 6:23 AM 「Ａ也好，Ｂ也不錯」這樣說令人失望接下來，我想先詳細探討3的狀況。不過在這之前，應該先掌握處理1～3狀況的共通點。1和2狀況的共通點非常簡單。
2009年07月05日 7:33 AM 孔子曰：「先有司，赦小過，舉賢才。」 「先有司」，管理者首先要勝任自己的工作，自己要出色地、專業地完成自己的本職工作;並能在工作狀態和職業精神上給下屬帶一個好的頭。哪個下屬會忠誠地追隨一個不能勝任自己工作的上司呢?哪個下屬會死心塌地地為一個不能為他們樹立表率作用的領導效力呢?所以，孔子說的「先有司」，是做好管理工作的第一要義。
2009年07月04日 6:43 AM 突發狀況考驗主管的判斷力（摘自技巧1 如何作出判斷）工作中有日常業務和非日常業務。在非日常業務的情況下，才能瞬間看出主管有沒有管理能力。即使你是個平時毫不起眼、角色定位不明的人，在碰到突如其來的麻煩事或必須下重大判斷，也就是在緊要關頭時，若能夠作出巧妙的安排，順利解決難題，就能贏得眾人的信賴。
2009年06月28日 7:25 AM 本書以9則上司狀況題，說明一流主管必備的應變及溝通技巧。 狀況題1 你身為經理，員工Ａ向你表示：「我和Ｂ個性不合，想調離這個單位。」兩人都很優秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？
2009年06月14日 6:57 AM 今日頭條
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官員表示，週二（5月26日）上午，華盛頓州一個工廠化學品儲罐發生破裂，造成多人死亡和重傷，但具體人數尚不清楚。
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