现在我就介绍一个我应用行为分析管理美国一家连锁电影院的事例。在这个事例里，我就是借着改变从业人员的行为，成功地让连锁的每一家电影院的月营业额都增加了百分之三十至百分之五十。
2009年08月16日 10:04 AM 我的管理经
2009年08月16日 10:04 AM 部下提出请求和问题，无法当场回复的情况其实常有。遇到这种时候，具体地给方向是课长的职责。含糊地回答、应付了事的对答最要不得。有时候因为太忙或怕麻烦，忍不住想以“我再想想看”、“我会研究的”搪塞，但事后可能会演变成麻烦，因此必须多加注意。
2009年08月12日 12:42 AM 假如你费了那么大劲儿确认了自己的贡献，就应该设法让这些附加价值尽量发挥到极致。身为一名经理人，你大部分时间该用于管理他人。但往往，你发现自己身陷与管理无关的其他事情，几乎没剩什么时间专注于你最该努力扮演的角色。
2009年08月11日 6:26 AM 10:50 AM 带着危机处理计划，进入董事长办公室。你提早十分钟进入张董事长辨公室，用两张根据“表一、危机议题管理与决策过程”所作的“事件相关及演变流程”图示，向张董说明，根据你截至目前为止取得的资料，以及与政府相关决策官员电话沟通所取得的资讯，当地政府与民间最为关心的事情为：
2009年08月10日 6:32 AM 你现在最烦恼的是什么？是部下的事？是组织的事？还是公司的事？任何一件事都可以，我希望你把它写在纸上。以我为例，以前我对部下有如下的烦恼。所采取的行动和指示不一样。
2009年08月09日 9:58 AM 虎王已到垂暮之年，将王位让给了他的儿子。众兽前来道贺，他们为表达对新国王的臣服，献上了自己猎取的最丰美的食物。其中野猪的礼物最为丰富，原因在于在新国王的弟弟很小的时候野猪爸爸曾经将它误伤，这件事情整个森林王国众兽皆知。
2009年08月05日 4:25 AM 与他人同步在英文里叫作pacing，有两种做法。首先，是配合对方说话的节拍。对方是说话快的人就以快来回应，是说话慢的人就以慢来回应。这么一来，对方便能够以他自己舒服的方式说话，容易进入情况，变得健谈，这正是一种合拍的状态。
2009年08月05日 12:37 AM 领导者如何在关键时刻引导组织脱离险境？从危机事件的定义，我们可以归纳出主要特征是突发性、不确定性、威胁性、紧迫性、资源缺乏性与传播性。对处理危机而言，最困难的正在于如何在这种紧迫的情况下，迅速集结团队，整合一切可用资源，赶快采取面对危机的正确行动。
2009年08月03日 6:21 AM 商业是行为的集合体。没有员工的行为，公司就达不到任何目标。忽略了这一点的公司，就会因为要改善结果而删减人员、做职务调动，甚至重新录取新人。这些做法的确也有奏效的时候，但是成效却是有限的。或许行得通，也或许行不动，一切都是未知数。可是就因为这个未知数，公司的机会损失（Chance loss）已经无法估算了。
2009年08月02日 9:44 AM 情报是指资讯对组织有其私用价值，它的判读与分析常因个人专业及喜好的不同，而出现正确性的缺口。为改善此一缺失，本系统并引用投资管理系统中的“市场充分开放理论”的架讲，将讯息分为已知与未知两大类进行研析与判读。已知资讯为已公开的资讯，未知为尚未公开的资讯。
2009年07月27日 6:02 AM 某一家餐厅努力提升营业额。主管制定了一个方针，要员工积极推销饮料续杯。店长在开朝会的时候说：“积极争取客人饮料续杯！”第一天，期待落空，饮料的业绩并没有成长。侍者们被狠狠刮了一顿胡子。“用力争取！拿出干劲来！”
2009年07月26日 9:38 AM 此一策略系统也称总资讯系统，包括：策略性发展资讯、总体经济资讯、非顾客资讯、非市场资讯与日常营运资讯。策略性发展资讯重视集团事业部门间的综合效益指数，包括紧密关联度及互补性效用，以确保集团在扩大发展之中，出现整合购并或投资不佳等缺失，也避免为多角化而多角化的决策风险。
2009年07月20日 6:50 AM 4.让所有的绩效都提升到最大限度因为行为分析是奠基在行为的研究之上，所以不管是在任何场所所发生的任何行为都适用这个原理。也就是说，行为分析无关工作地点、工作内容。从单纯的劳动到专业性很高的技术职等，甚至是对动脑搞创意、做研究的工作，行为分析也可以发挥其管理的效果。
2009年07月19日 9:26 AM 接下来，再思考另一个难以抉择的案例。【上司状况题2】员工Ｃ和Ｄ各自构思新商品企画案，但因为公司内部考量，必须中止其中的一项企画。这两个人的能力和企画案的内容都不相上下。假如你是主管，该怎么办？
2009年07月19日 7:45 AM 课长是团队中第一个到公司的。一般是上班时间的三十分钟前。试想一个情景。课长一来到公司，便一手端着咖啡，摊开报纸。在其他人都还没到的办公室里，静静地看报。然后，员工一个个来了。
2009年07月15日 12:14 AM 提高判断力的第三项原则是：◎拿出所有的资料即使管理者能当机立断，如果决策失了准头，再怎么果决也没有用。为了避免误判情势，请大家务必养成习惯，引导当事人提报所有的相关材料。
2009年07月12日 7:39 AM 企业和员工似乎永远难以调和的两极，员工牢骚成了任何企业都存在的一个现象。中国人力资源开发网最新调查显示，34%的员工对所在单位有较多的牢骚、抱怨；员工对“领导风格”抱怨最多，牢骚最大；现实中朋友、关系较好的同事、家人，是员工宣泄牢骚的最主要途径。不要小看员工的牢骚，处理不好的话很可能会给企业带来大损失。
2009年07月12日 6:28 AM 1、成功管理的基本原则是什么?最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。 2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。
2009年07月11日 6:23 AM “Ａ也好，Ｂ也不错”这样说令人失望接下来，我想先详细探讨3的状况。不过在这之前，应该先掌握处理1～3状况的共通点。1和2状况的共通点非常简单。
2009年07月05日 7:33 AM 孔子曰：“先有司，赦小过，举贤才。” “先有司”，管理者首先要胜任自己的工作，自己要出色地、专业地完成自己的本职工作;并能在工作状态和职业精神上给下属带一个好的头。哪个下属会忠诚地追随一个不能胜任自己工作的上司呢?哪个下属会死心塌地地为一个不能为他们树立表率作用的领导效力呢?所以，孔子说的“先有司”，是做好管理工作的第一要义。
2009年07月04日 6:43 AM 突发状况考验主管的判断力（摘自技巧1 如何作出判断）工作中有日常业务和非日常业务。在非日常业务的情况下，才能瞬间看出主管有没有管理能力。即使你是个平时毫不起眼、角色定位不明的人，在碰到突如其来的麻烦事或必须下重大判断，也就是在紧要关头时，若能够作出巧妙的安排，顺利解决难题，就能赢得众人的信赖。
2009年06月28日 7:25 AM 本书以9则上司状况题，说明一流主管必备的应变及沟通技巧。 状况题1 你身为经理，员工Ａ向你表示：“我和Ｂ个性不合，想调离这个单位。”两人都很优秀，对你而言重要性不相上下。你该怎么办？
2009年06月14日 6:57 AM 今日头条
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6月13日和14日，纽约州橙县鹿苑镇“新世纪公司”（New Century）举办了第四届“美丽的美利坚”（America the Beautiful Fesitival）节日活动。今年正值美国建国250周年，人们在享受美好夏日时光的同时都赞...
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