有人认为上司与下属保持良好关系的最佳方式,就是“不被对方讨厌”。但这并非完全正确。
有些经营者,个性很粗暴,扳手和拳头比话更早到。
行销策略
改善收益的第一个基本步骤,就是重新建立概念,明确掌握“卖点”“差异性”“宣传重点”。
店家概念是开店最重要的元素,但其实很多店家的概念都模糊不清。就算能做出让客人开心的美味料理,若不具有明确概念,营业额也难以提升。
每当我们走进佐丹奴(Giordano)的店里,都会听到伴随着微笑的“哈啰”招呼声。这些店员会说:“随意看。如果你需要协助,可以找我们。”
即使我们试穿之后不买,在我们离开时,他们仍然微笑以对,祝我们愉快,并说期待再见到我们。G2000也一样。
IBM一向擅长利用多样化人才,和客户一同创造价值与创新能力。二○一一年,IBM以全球为范畴,举办了一项动脑大会名为大论坛(World Jam)。
世界各地的IBM员工要登入一个网页讨论十项急迫议题,像是如何留住重要客户、如何加快速度但不牺牲品质等。
只要越来越多老顾客愿意持续使用自家的商品与服务,经营便稳如泰山——这是任何经营者都深信不疑的行商铁则。
但说到“如何留住老顾客”的方法,每个经营者却有不同见解。
横幅式广告目前虽然仍是主要的网路广告形式,但这种广告有如散弹打鸟,目标不集中,成本高且点阅率低,有越来越多企业表示未来将增加行销预算在社交网站或其他方式,广告预算最多的前三名分别是:
每个开店的老板,必定随时都为了生意兴隆而努力。但确实有许多店家抱持“瞎忙主义”,搞错努力方向,或相信撑下去必有结果,最后却是事倍功半。
这些店家的共同点就是,尚未掌握课题与重点,便满脑子想着要拼、要加油,焦躁不已。
一如品质,服务也同样变成某种商品了。人们期望优质服务是交易的一部分。若无法提供,一样无法在市场上竞争。因此,服务已不再是差异化因子。
然而,产品品质与服务品质之间有很大的差距。竞争对手很难复制服务品质,因为服务品质并非无生命的物体。
印度的Infosys以其资讯科技服务专业扬名世界,二○○九年总计四十七亿美元的营收,主要都是来自海外大企业的订单。
Infosys内部研发部门“软体工程技术实验室”(多称为SETLabs)的一大任务,是预测技术演进方向以及其对企业的影响。身兼企业副总与SETLabs领导人的古帕拉(Subu Goparaju),在二○○六年开始感受到企业对共同创新的需求。
无论一流经营者或平凡经营者,一天都只有二十四小时。
但一流经营者似乎总能接连成功,仿佛一天比人多出好几小时,能解决一般人难以处理的案子,让公司越发茁壮。
在传统重工业,服务也可以产生很大的影响力。
奇异航太(GE Aviation)是全球知名的飞机引擎制造商,这类引擎不便宜,一部造价至少得两、三千万美元,但新引擎市场相当竞争,劳斯莱斯(Rolls-Royce)及普惠公司(Pratt andWhitney)都是强大的竞争者,而且,飞机制造商的市占率高度集中,波音(Boeing)和空中巴士(Airbus)是最具...
想要提高店面营业额时,有一道最重要的基本公式:营业额=顾客人数 × 顾客消费单价。
可能有人一看便嗤之以鼻:“这不是废话?”但仔细研究这道公式,其实可以做以下之分解。
以前可以用品质差异化品牌,因为最佳与最糟之间的差距庞大,顾客很容易辨别。但那些日子已过,永不再回。因为不久前,各公司开始向低劣品质宣战。
一夕间出现大批品质顾问,带着一大袋的程序、标准、工具、课程与书籍,协助公司对抗并打赢这场品质战。
总部在纽约的微特尔电信公司(WinTel Communication Corporation)提供通讯相关产品与服务。
他们安装设备、管理、维护、出帐,一般来说能让电话系统运作的大小事都做就是了。
苹果电脑藉由连结iTunes的内容与应用程式,与iPhone/iPod Touch的软硬体,改变了这个世界。它让软体、硬体与专卖店人员密切整合,因而创造了前所未有的顾客体验。
为了利用自我组织者的力量,首先得建立让他们能够自我组织的平台或背景环境,但这可能还不够。
若没有一群核心领导者建立愿景与社群价值观,帮助管理社群成员的互动、倡导理想,以吸引更多人加入生态系统,协作社群永远不会有进展。
人们常说“经营公司,拓展事业,少不了先见之明。”历史上杰出的经营者,确实在产品研发、设备投资、通路拓展上领先对手一步,公司才得以壮大。
平凡的经营者,就是怎么也猜不中。
本章叙述大型组织如何在服务创新方面缔造成功,几乎每一个范例都是在历经一连串挑战、失败、实验之后才终于成功,因为服务创新并无坦途,需要艰辛努力、冒险、投资,有时还需要些许的运气。
日本将顾客不再上门的现象称为“顾客叛逃”,以下来看看餐饮业的情况如何。
根据市调公司 Unity MarketingSolutions 有限公司调查显示,日本餐饮店的顾客叛逃率为50% 以上;也就是说,初次光顾的客人有一半以上不会再度上门,有些店甚至在十个新客人中会走掉七八个。
我们要正式声明,建立品牌时,品质很重要。强势品牌无法建筑在烟雾幻境上,若是缺乏与竞争对手同等级的产品或服务品质,一样无法建立强势品牌。
然而,这并不意味着拥有品质较佳的产品或服务就能使品牌差异化。这岂不是矛盾?没有品质就无法建立强势品牌。没错。但拥有品质并不能帮助你差异化自己的品牌?也没错。
每个人都会寄贺节卡片。有些惊艳绝伦,有些夸张可笑。就算是做得最好、最受到赞赏的卡片,在展示一小段期间之后也会被丢弃、被遗忘。
不相信?好吧!讲讲你今年收到的几张卡片。如果讲不出来,也不要觉得难过。大多数的人大概也想不起来去年奥斯卡的最佳演员得主是谁。
Orange示范了企业如何藉员工、软体开发者、创业家、以及顾客等多个开放平台带动的共同创造获益。
它同时说明了让参与平台运作到位,并不是件容易的事。最大的挑战在于厘清哪些互动是促成共同创造的主因,而哪些互动应该被管理。
当然,企业需要保护重要的智慧财产,但若是把所有的智慧财产都隐藏起来,就无法有效地推动协作。
因此,若想在组织中推动维基经济学,必须选择性地把一些智慧财产及其他资产放到共享空间,让更多的贡献者能有更充足的资讯自由地互动,寻找可以进行协作的新计划与机会。
几年前,我造访保罗.霍恩(Paul Horn),霍恩当时是IBM的研发资深副总,管理三千多名研究人员、科学人员及工程师。
我们在他的办公室里愉快地谈论创新,以及IBM研发活动所获致的许多成功。交谈快结束时,我问他最后一个问题:你现在面临的最大问题是什么?
世界最大的零售商沃尔玛也同样建立在低价的概念上。事实上,他们的口号“每日低价”说明了这个品牌在价格上可以打败任何人。而这个结构性成本优势则来自大型规模经济。
无论你以前听过什么说法,但长篇大论不见得比较好。诚如极简主义建筑大师凡德罗(Mies van der Rohe)的名言:“简约即丰富”(Less is more)。
这个理论有一个很受欢迎的知名例子“电梯行销”(Elevator Pitch),大意是说你应该琢磨修饰你的行销/推销词,使之言简意赅、铿锵有力,理论上大约花一趟电梯的时间,便可以把你的噗客介绍给某...
众所皆知,员工是企业能耐的重要来源,而他们的角色其实可以更扩大。对许多行之有年的企业,这是一项可以立即开发的机会。比方,法国电信的营运品牌Orange就是一个好例子。
你也许会说,这一切听起来很不错,但我该如何在组织或社区里实行维基经济学?我该从何做起?我要如何领导?
在研究过十几个社会领域的数百个组织后,我们辨识出六项法则(或可说是六种做法),个人与团体可以在组织及部门中遵循这些法则,以实现维基经济学。
以下是一些会让我嘴角上扬的点子:
我有一次读到一则办公用品大厂史泰博(Staples)的新产品竞赛新闻。得奖者提出的好点子,是把号码锁的数字改用文字来替代,这样就可以把密码设成容易记忆的单字,而不用背诵一连串的数字。
现在,到处都是低价航空公司,市场上突然出现了亚洲航空(AirAsia)、欣丰虎航空(TigerAirways)、捷星航空(JetStar Asia)与其他许多公司。许多人不知道的是,他们都是仿效低价航空的祖师爷西南航空(Southwest Airlines)。
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6月13日和14日,纽约州橙县鹿苑镇“新世纪公司”(New Century)举办了第四届“美丽的美利坚”(America the Beautiful Fesitival)节日活动。今年正值美国建国250周年,人们在享受美好夏日时光的同时都赞...
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